Hay grandes diferencias entre ser un jefe y ser un líder. El primero imparte instructivas para que el personal cumpla con el trabajo cotidiano; el segundo, propicia un entorno laboral donde prima el compromiso afectivo de los colaboradores hacia la organización.
El líder inspirador consigue que su personal no "haga" su trabajo, sino que desee hacerlo con la suficiente motivación, pasión y entusiasmo. Una de las características del líder es la orientación al logro: desea fervientemente que el trabajo salga adelante y vence todos los obstáculos para conseguirlo.
Para tal efecto, el líder inspirador se desprende de todo egoísmo y aprende a valorar a las personas que conforman su equipo; asimismo, les proporciona la suficiente autonomía para que participen en la toma de decisiones.
En tal sentido, Mariano Operé*, director de Estudios de la consultora española Grupo P&A, destaca tres cualidades que caracterizan al líder inspirador y lo diferencian del resto:
- Es excelente modelo o ejemplo de lo que quieren que otros hagan.
- Desafía y propone continuamente cambios en su organización.
- Sus actitudes y habilidades provocan una respuesta emocional positiva en los demás.
Los líderes inspiradores son un caudal de emociones positivas, de tal manera que la buena energía fluye a raudales y los obstáculos se van superando; los altos niveles de energía que generan, estimulan al equipo a poner lo mejor de sí mismo y aportar su máximo esfuerzo.
Otro factor que caracteriza a este tipo de líderes es una conducta coherente entre lo que piensa, siente, dice y hace; por esta razón, son un espejo y un ejemplo a seguir, ya que transmiten honestidad, ética y valores. La gran mayoría de personas está a favor de la coherencia y les disgusta aquellos individuos cuya prédica y conducta se contradicen.
Todo aquel que desempeña un cargo ejecutivo aspira a convertirse en un líder inspirador y, por ende, transformador de su propio entorno y de su respectiva organización.
El éxito -educativo, comercial, financiero...- no está en tener excelentes profesionales sino en tener excelentes equipos. Lo que cohesiona al grupo no es el respeto mutuo sino la confianza que hace espontáneos los movimientos, que descubre el lado creativo dormido bajo capas y capas de formalismos y miedos. La piedra angular para construir el liderazgo de una organización es enchufar el calefactor que nos de cohesión emocional. Como en un videojuego, hasta que no se supere esta primera etapa, es imposible alcanzar las demás.
ResponderEliminarA los amigos nos unen recuerdos, anécdotas, intereses, alegrías y fracaso. Pero ¿qué une a una organización? No existen ventajas fiscales, laborales o salariales posibles que provoquen un salto cualitativo tan enorme como para llegar a formar un equipo. Sólo puede crearse un equipo si sus miembros comparten una mística común, que normalmente nace de un proyecto potente y tiene un sustrato emocional. Esto hace germinar los lazos afectivos para dar cohesión a un grupo humano hasta convertirlo en equipo y así acrecentar el múltiple potencial de sus integrantes.
¿Cómo convertir un grupo en un equipo? Un grupo es un conjunto de personas que comparten un espacio físico, en este caso un espacio laboral, pero no llegan a formar un equipo. Comparten un mismo proyecto, interactúan torpemente, se reparten los roles, pueden llegar a tener un mecanismo de compensación o penalización, pero pueden tomar decisiones y ser responsables de su trabajo. Un grupo está basado en el reparto de roles o responsabilidades para lograr unos objetivos. Es decir, una organización puede tener un proyecto económico, pedagógico, artístico o lo que propugne y ser una organización con una pobre inteligencia emocional.
El grupo funciona con una regla: el respeto, cuanto menos conflictos, mejor; cuantas menos intromisiones, cuanto menos contacto extraprofesional, mejor. Hay organizaciones que solo cuidan el aspecto organizativo y se creen los más avanzados, aunque tienen una inteligencia compartida raquítica. Cuando llega un conflicto, un solo conflicto, se vienen abajo. Ese es su punto débil, tienen una hipersensible baja tolerancia al conflicto. El resultado es que las accio es de los integrantes de un grupo se yuxtaponen, cuando funcionan de forma mediocre, o como mucho se suman, cuando funcionan de forma estructurada.
Un equipo, por el contrario, sabe manejar la herramienta organizativa más potente que existe: las sinergias. Eso le diferencia de un grupo. La sinergia es la capacidad de un conjunto de personas de generar resultados mayores que la suma de los que lograrían sus integrantes por separado.
La estructura compartida en que se basa ya no es el respeto al mundo de cada uno, sino la interacción emocional, asentada sobre los cimientos de experiencias vitales compartidas.
El aprendizaje y el logro profesional ya no dependen de los factores individuales o de la preparación técnica curricular, sino de interrelaciones colectivas.
Desaparece la neutralidad emocional. Todo se basa en reforzar de forma positiva las cualidades y el potencial de cada uno. Se tiene fe en las personas y cada individuo ve multiplicados sus esfuerzos y logros.
La clave ya no está en los esquemas para estar informados. Todos se sienten protagonistas en múltiples microproyectos, por lo cual la información fluye a mayor velocidad.
El equipo no se obsesiona con el reparto de roles y responsabilidades o con no solaparse, porque la base de todo es la confianza mutua. Todos se saben reconocidos y se sienten satisfechos. El equipo saca lo mejor desde su veta vocacional porque sus miembros se sienten realizados y no tienen miedo a traiciones, luchas de poder o robos intelectuales.
Estimado Kepa:
ResponderEliminarTu comentario nos ha parecido sumamente interesante. Solicitamos tu autorización para publicarlo en este blog pero como artículo. Obviamente colocaremos tu crédito.
Espero tu respuesta.
Cecilia Ferrer M.